W.E.L.L. Wish to Exciting Life League.

인맥을 만드는 CEO파티 (1045) -  협상 20 계명

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협상 20 계명

각 계명 하나 하나에 대해 기본 개념과 실제 개념, 협상과정에서 살펴야 할 사항들과 한계, 대상과 상황의 다양성과 유연한 적응, 철저한 계획과 준비, 관점창출과 대안마련의 창조성, 협상자가 발휘해야 할 기질과 자질, 영향력의 행사와 극복 등..여러가지들을 통합적으로 생각해보시기 바랍니다.

1. 협상은 단지 싸움이나 경쟁이 아니다. 쌍방 양측의 이익을 위해서 보다 나은 합의를 찾을 수 있다.

2. 상대방은 내가 생각하고 있는 것보다 더 큰 힘을 가지고 있거나 아니면 형편없이 작은 힘을 가지고 있을 수 있다. 상대방의 힘의 진짜 크기와 한계를 찾아라.

3. 빈틈없는 계획을 수립하고 항목별로 잘 분류정리하여 빠짐없이 적어놓아라. 현안 문제들 중에서 검토하지 않은 것, 준비되지 않은 것은 단 하나라도 결정하지 말아라.

4. 아무리 상대방과 견해의 차(差)가 크다하더라도 협상하는 것에 두려움을 갖지 말라.

5. 제2선이나 부책임자와는 가능한 한 협상하지 말라. 절대로 임시 협상팀이나, 여러 사람, 여러 협상팀들과 부분 부분적으로 협상하지 말라.

6. 협상 파트너로써 상대방과의 관계에서 쌍방간에 인간적인 뿌리가 내리기 전에 중요한 협상, 결정, 양보를 하지 말라. 논쟁에서 자기 자신을 방어할 수 있는 방법이나 근거를 준비하지 못했으면 어떤 계획도 완전한 것이 아니다.

7. 이야기하지 말라. 상대방이 이야기하는 것에 스스로 지처서 물러날 때까지 들을 수 있다면 그 때까지 비판없이 들어라.

8. 권위나 신분에 주눅들거나 협박당하지 말라. 미리 아니면 그때 그때 충분히 검토한 후에 권위나 신분에 맞부딪치라.

9. 사실, 통계, 평균 등의 수치나 통계, 기사나 뎨이터 등에 의해 협박이나 현혹당하지 말라.

10. 데드록(Dead lock)이 발생하면 나의 문제를 강조하지 말라.

11. 절대로 마지막 또는 최종적인 제안, 고정가격(정가), 택일 등에 순순히 따르거나 협박당하지 말라. 이런 것들은 모두 협상할 수 있다.

12. 심도있게 협상하라. 즉 쌍방 모두가 이젠 되돌아갈 수 없는 강(江)을 건넜다고 생각되면 내가 상대방으로 하여금 자기조직으로부터 < 예 >란 답변 ,즉 승인을 얻어낼 수 있도록 도와주지 않으면 상대방은 결코 합의할 수 없다. 상대방도 마찬가지이다. 그렇지 않으면 나 역시 합의할 수 없다.

13. 경우에 따라서는 적시에 퇴장했다고 적당한 계기를 마련하여 되돌아 올 수 있는 전술, 술수 마련에 능해야 한다. 협상에서 고지식함, 순진함은 죄악이며 불행의 씨앗이다.

14. 강경한 협상태도는 갈등을 낳고 협상을 어렵게 만들 수 있다. 그러나 상대방으로부터 호감을 받거나 호감을 얻고 싶은 욕구가 강해 쉽게 상대방에게 양보하는 것보다 낫다. 호인이나 호감을 얻고 싶어하는 사람은 쉽게 양보할 우려가 있다. 호인이나 호감을 얻고 싶어하는 사람은 협상해서는 않된다.

15. 최상의 협상결과는 만족에서 얻어진다는 사실에 명심하라. 참된 만족을 주고 만족을 얻기위해 쌍방의 만족이란 빙산의 숨겨져 있는 부분을 찾기위해 노력하라.

16 협상에서 상대방을 코너로 강하게 일방적으로 밀어 부치면 반드시 재협상할 용의와 각오를 해야한다. 적어도 상대방의 문제를 충실히 듣고 거기에 관심과 견해를 확실히 보여주어야 한다.

17. 목표는 높게 세워야 한다. 그리고 높은 목표에서 오는 합리적인 위험은 기꺼이 감수할 준비를 해놓고 있어야 한다. 좋은 결과를 위해서 열심히 일하고 준비하고 인내하라. 과감히 투쟁해서 쟁취하라.

18.상대방을 시험해보라. 나는 상대방이 진짜 감추려고 하는 것이 무엇인지 알지 못할 수도 있다. (어쩌면 상대방 자신도 부분적으로는 제대로 알지 못하고 있을 수도 있다.) 상대방도 역시 시험해볼 것이다. 시간을 갖고 인내하라. 지킬 것을 굳게 지키다 보면 상대방이 진정으로 필요로 하는 것을 알 수 있다.

19. 협상 전략이나 전술, 술수와 술책, 그리고 트릭에 관해 가능한 한 많이 배워라. 많이 알면 알수록 더 협상을 잘 할 수 있고 상대방이 정도로 협상에 임해오게 만들 수 있다.

20. 협상대표나, 협상요원, 협상팀원들을 철저하게 교육하고 훈련시켜라. 모든 것에서 목표달성과 이익창출, 만족을 가져다 주고 결과로 손에 쥐어주는 것은 협상이다. 그리고 모든 협상에는 특성과 사각지대가 있게 마련이다. 아무리 교육하고 훈련해도 배우지 못하고 경험하지 못한 것이 있게 마련이다. 아울러 협상은 질(質)의 문제이므로 아무리 교육하고 훈련해도 모자를 수 빆에 없다


출처 : 한국M&A종합정보센터

인맥을 만드는 CEO파티 (1020) - 네가 진정으로 원하는게 뭐야?!

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네가 진정으로 원하는게 뭐야?!

 

 

1950년대 후반 미국의 한 고등학교에 교장이 임명되었다. 그 교장은 교사 경력도 없고 교육할을 전공한 사람도 아닌, 순전히 정치적 입김에 의하여 교장으로 임명된 사람이었다. 당연히 임명된 후 학교의 생리를 이해하지 못한 행정 때문에 모든 교사들과 학생들에게 원성을 사고 있었다. 이에 몇몇 주도적인 학생들이 교장을 상대로 원성을 사고 있는 문제들을 해결하기 위해 여러 번 데모르 시도하려 했으나, 다른 학생들은 참여를 주저하고 있었다.

이 무렵 교장은 학생들 사이에서 인기가 좋은 교감에게 정직처분을 내렸다. 데모를 선동할 소재를 찾던 학생들은 이 사건을 이용하기로 했다. 학생들은 ‘교감 선생님 복직 때까지 우리는 수업에 참여할 수 없다.’ 는 플래카드를 들고 데모를 시작하였다.

교장을 비롯한 교육청에서는 학생들의 데모에 대하여 매우 강경한 입장을 표명했다.

“데모는 위법 행위이며, 교장의 권한으로 교감에게 정직 처분을 내린 것은 잘못된 일이 아니다. 또, 이와 같은 행적적인 문제는 학생들이 관여할 일이 아니다. 데모 때문에 빼먹은 수업에 대해서는 방학 중에 보충 수업 실시를 할 수 밖에 없다. 지금 바로 교실로 돌아가는 학생들은 처벌을 받지 않을 것이다, 계속 데모에 참여하는 학생들은 유급 처분을 받게 될 것이다.”

이 데모가 신문에 보도되기 시작하자 교장에 대한 학생들의 불만을 들은 몇몇 학부모들도 학생들에게 동조하여 교장의 퇴진과 더불어 학교와 교장에 대한 불만을 해결하도록 요구하였다. 교장에 대한 반감이 예상 외로 심각함을 알게 된 교육감은 정직 중인 교감에게 학생들이 원하는 것을 가능하면 받아들이도록 하겠으니 바로 교실로 복귀하도록 설득하라고 부탁하였다. 그리고 공청회를 개최하여 학생들의 불평을 들은 후 학부모 대표와 교육청은 타협안을 내놓았다.

“먼저 교실로 돌아가십시오. 여러분이 원하는 것들은 정당한 절차를 밟아 공평하게 처리되도록 하겠습니다. 그리고 지금 바로 교실로 들어가는 학생들은 불이익을 받지 않도록 조치하겠습니다.”

이 제안을 들은 학생들은 종전의 구호를 반복하여 외쳤다.

“우리는 교감 선생님이 복직할 때까지는 교실로 돌아가지 않습니다.”

학생들은 ‘교감의 복직’ 이라는 표면적인 이유 때문에 자신들이 무엇을 위해 데모를 하고 있는지 목적을 잃어버린 것처럼 보였다.

계속되는 학생들의 복직 요구에 교육청과 교장은 ‘행정적인 문제이고, 학생들이 절대로 간섭할 수 없는 고유 권한’ 이라는 주장을 좀처럼 굽히지 않았다.

쌍방간의 갈등으로 대치 상태가 장기간 계속되자 학부모 대표가 중재에 나섰다. 학생들이 교실로 돌아간다면 학교측은 교감의 즉시 복직을 제외한 학생들의 요구를 상당수 수용하다록 하겠다는 약속을 받아냈다. 이에 대해 학생들의 반응은 역시 변함이 없었다.

“우리는 교감 선생님이 복직할 때까지는 교실로 돌아가지 않습니다.” 

학생들이 데모를 계속하자 교육청은 교장으로 하여금 이런 발표를 하도록 하였다.

“제가 원래 계획하고 있던 교감의 정직 기간 10일 지났으므로, 오늘부로 복직을 명합니다. 따라서 학생들은 곧바로 교실로 돌아가기 바랍니다. 그렇지 않을 경우 학칙에 의가하여 모든 업무를 처리할 것입니다.”

학생들은 진정으로 원하던 것은 하나도 얻지 못하고 ‘닭 쫓던 개’가 되고 말았다.

협상 실패의 대표적인 예이다. 이와 유사한 협상을 노동자와 사용자간의 대치에서, 혹은 학생들과 학교측의 대치에서 많이 보게된다. 협상을 진행하는 동안 진정으로 얻어내고자 하는 것이 무엇인지 잊어버리고, 오직 눈에 보이는 하나으 사안에만 매달리곤 한다. 협상 의제가 눈에 보이는 것 하나밖에 없다고 생각하지 않고, 의제를 넓혀 가는 것이 기술이다.

의제를 넓히는 것은 그렇게 어려운 일이 아니다.

상대방이 진정으로 원하는 것이 무엇인가를 생각할 줄 아는 폭 넓은 시야를 가지면 된다.

출처: 국제변호사 김병국의 비즈니스 협상론 中 (read lead 출판사, 김병국 저)

사고의 모럴헤저드를 경계하라

 

 

모럴해저드(moral hazard)는 원래 보험용어였으나 최근에는 경제현상에 확대되어 사용된다. 한 사람 한 사람의 도덕적 불감증으로 인해 최후에는 사회를 지탱하는 시스템 자체를 붕괴시키는 현상을 의미한다.

대부분의 사람들이 가입하고 있는 건강보험을 예로 들어보자. 누구라도 병이나면 병원에서 치료를 받는다. 그러나 가벼운 상처나 감기정도라면 약국에서 약을 사지 일부러 병원까지 가지 않는다. 이럴 때 만일 누군가가 그동안 보험료를 꼬박꼬박 낸 사실을 기억해내고 병원에 입원을 하고, 이러한 사람들이 점점 늘어난다면 건강보험시스템은 붕괴하게 될 것이다. 건강보험시스템은 개인도 치료비를 부담하므로 병원에 가지 않아도 될 질병으로 병원을 찾는 사람들은 없다는 전제 하에 운영되는 것이기 때문이다.

처음에는 그저 몇 사람이 “나 하나 정도야”라고 시작한 행동이 마지막에는 사회를 지탱하고 있는 시스템 기반이 붕괴되는 현상으로 치달을 수 있는 것이다. 잘 생각해보면 모럴 해저드는 생활 속 어디에서나 쉽게 발견된다. 처음에는 한 사람이 정해지지 않은 시간에 쓰레기를 버렸지만 누군가 나도 괜찮겠지 라고 생각한다면 어느날 시내 곳곳에 쌓인 쓰레기 더미를 발견하는 것은 어려운 일이 아닌 것이다.

우리는 비즈니스 현장에서도 예측할 수 없는 문제, 복잡한 문제, 미지의 문제에 자주 부딪힌다. 그럴 때 조직의 각 계층에서 “구체적인 결론을 내릴 수 없다”, “판단은 내리겠지만 책임은 지지 않겠다”. “위험을 무릅쓰고 싶지 않다” 와 같은 사고의 모럴 해저드 현상이 발생된다. 이런 현상은 문제에 대한 입장이나 분야를 불문하고 나타난다.

사고의 모럴 해저드는 처음에는 한 사람 한 사람에게 나타나지만 빠른 속도로 기업 전체에 퍼진다. 특히나 사고의 모럴 해저드는 과거에 성공을 맛본 사람들에게서 더 자주 발생된다. 과거의 성공에 안주하면 발상의 전환을 통해 새로운 성공을 꾀할 필요를 느끼지 못하기 때문이다. 그러나 꼭 성공을 경험한 사람에게만 사고의 모럴 해저드가 나타나는 것은 아니다. 사고의 모럴 해저드는 미래에 대한 리스크를 감수하고 싶지 않은 무책임함에서 나타난다. 또는 자신의 목적이 불분명하거나 자신의 행동의 근거가 되는 이념이나 가치관을 제대로 세우지 못한 경우에도 발생된다.

조직 안에서 발생되는 모럴 해저드는 심각한 수준이다. 이 문제를 표면화하고 적극적인 개혁의 노력을 시행하지 않는 한 조직원들의 마음속에 자리하고 있는 모럴 해저드는 약화되거나 해소되지 않는다. 기업이 직면한 문제를 쉽사리 해결하지 못하는 가장 큰 원인 중 하나는 구성원들이 다 함께 문제나 해결책을 구체적으로 인식하지 못하기 때문이다. 기업의 부서는 부서만의 목적으로 존재하는 것이 아니다. 중요한 의사결정은 늘 부서들 간의 협력과 이해를 통해서 달성된다. 몸을 사리는 부서가 있으면 본질적인 문제게 초점을 맞추지 못하고 문제가 왜곡되고 최후에는 윗 선에서 강압적인 방식으로 결정을 내리게 된다. 내가 안고 있는 문제는 나만의 문제, 혹은 우리 부서만의 문제가 아니다. 조직의 존재이유와 목적에 대한 통찰력을 갖춘 기업만이 기업 내 모럴 해저드의 근본 치유책을 얻을 수 있을 것이다.
 
출처 : 휴넷  

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인맥을 만드는 CEO파티 (1018) - 베스트 타임을 활용하라

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베스트 타임을 활용하라

 

 

협상은 다른 말로 시간과의 싸움이라고 할 수 있다. 시간을 어떻게 활용할 것인가?
 
첫째, 충분한 시간을 두고 협상하라.
 
미리미리 필요한 사항들을 합의해 두는 습관이 필요하다. 시간적 여유를 갖고 있으면 엄청난 힘을 얻게 된다. 한 예로, 에어컨을 구입한다고 하자. 여름이 오기 전에 에어컨을 구입하면 여러가지 서비스를 요구하면서도 저렴한 가격에 살 수 있지만, 한 여름 불볕더위가 기승을 부려 대리점에 에어컨이 동나는 상황에서 에어컨을 사고자 한다면 무슨 협상이 가능하겠는가? 협상은 커녕 에어컨을 사는 것조차 어려울 것이다.
협상을 위해서는 충분한 시간을 두고 적어도 연간, 아니 수년 간의 사업 계획을 미리 세워 두어야 한다. 그래서 각 사안별로 사전에 미리 협상을 해 두면 경비도 줄이고 좋은 협상 결과도 얻게 될 것이다.
 
둘째, 협상 시간을 엄수하라.
 
약속 시간에 잘 늦는 사람은 협상 시간에도 늦는 경우가 많이 있다. 어릴 때부터 시간을 엄수하라는 말은 귀가 따갑게 들었겠지만 아직도 많은 사람들이 이 기본적인 사항을 지키지 않아 뜻밖의 불이익을 당하는 경우가 있다. 협상 시간에 늦다 보면 자연히 서두르다가 필요한 자료를 빠뜨릴 수도 있고, 심리적으로 안정이 되지 않아서 협상을 효과적으로 할 수 없게 된다. 당신이 운전대를 잡고 발을 동동 구르고 있을 때 상대방은 협상 장소에서 느긋하게 의제들을 점검하고 있다고 생각해 보라. 누가 협상에서 더 많은 힘을 발휘하겠는가? 협상 시간 엄부로 충분한 심리적 안정을 취한 상태에서만이 자신이 협상 능력을 유감없이 발위할 수 있을 것이다.
 
셋째, 생각할 시간을 가져라.
 
협상을 하다보면 지금 당장 결정하기 어려운 일도 생긴다. 또, 오랜간만에 협상을 하게 되어 제대로 판단을 못 내릴 만큼 혼란스러워지는 경우도 있을 수 있다. 이런 경우, 주저하지말고 생각할 시간을 가져라. 협상 도중이라도 휴식 시간을 제안하여 생각도 정리하고, 자신의 협상 팀과 의견을 다시 한번 검토해 보는 것도 필요하다. 그러나 휴식 시간을 갖고도 해결할 수 없다면 다음날로 협상을 연기해도 좋다. 이 결정은 자신의 소관이 아니니 상부에 보고한 다음 결정해야 한다고 사정을 설명하면 협상 연장이 얼마든지 가능할 것이다.

오늘 이 한 번의 협상으로 모든 것을 결정해야 한다는 스트레스는 협상에서 자신의 입장을 한 없이 낮추는 격이 된다. 이러한 경우 무리한 양보라도 하게 되어 결국 상대방에게 끌려 다니게 된다. 따라서 특히 협상이 자신에게 불리한 쪽으로 진행되는 경우에는 지체 없이 휴식 호루라기를 불어야 한다. 그리고 다음 협상에서 분위기를 반전 시킬 수 있도록 해야 한다.
 
넷째, 협상하기에 가장 좋은 시간을 선택하라.
 
협상에도 좋은 시간과 나쁜 시간이 있다. 협상을 언제로 잡는가는 협상 결과에 지대한 영향을 끼친다. 예를 들어, 내일은 장이 쉬는 날이라면 대개 초저녁 시간에는 일찌감치 물건들을 사두려고 나온 많은 주부들로 북새통을 이루기 때문에 기세등등해진 상인들은 일순간 모두 깍쟁이가 되어 버린다. 하지만 조금 늦은 시간을 이용해 장을 보러 가면 어느새 이들은 순한 양이 되어있다. 얼마든지 자신에게 유리한 협상을 할 수 있는 것이다. 이렇듯 불과 몇 시간 차이로 상인들의 입장은 달라진다. 이들은 다음 날 장이 쉬기 때문에 상하는 물건인 경우 버리느니 차라리 싸게라도 처분하고 보자는 생각을 하는 것이다. 협상의 성격에 따라 베스트 타임은 달라질 수 있다. 협상 준비 단계를 통해 수집한 정보를 바탕으로 자신의 이익을 최대한 요구할 수 있는 시간으로 협상 시간을 정하라.
 
다섯째, 충분한 준비 시간을 가져라.
 
협상의 준비 단계에 대한 중요성은 이미 강조한 바 있다. 협상 시간 역시 그 준비 단계에서부터 상당한 투자를 해야한다. 흔히 협상의 준비 과정은 진척 상황이 눈에 잘 띄지 않기 때문에 그 중요성이 간과되는 경향이 있다.그래서 상부에서도 협상준비에 투자하는 시간을 좋지 않게 보곤한다. 그러나 협상에서 힘을 갖기 위해서는 적어도 협상 시간 이상의 준비 기간을 가져야 한다. 따라서 협상 준비에 대한 중요성을 조직 내에서 설득시켜 충분한 준비 시간을 갖는 것 역시 협상가들의 몫이다.
 
 
출처 : 국제변호사 김병국의 비즈니스 협상론 (read || lead 출판사)
 

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인맥을 만드는 CEO파티 (1006) - 창업성공의 불변의 법칙

2008.02.22, 구창환

======================================================================= 인맥을 만드는 CEO파티 (1006) - 창업성공의 불변의 법칙 =======================================================================     기업의 구조조정으로 인한 가계소득의 불투명성 등으로 생계차원에서 소자본 창업을 준비하는 예비창업자들이 적지 않다. 또 취업이 어려워 곧바로창업에 들어가는 대학생도 많다. 따라서 창업자들이 유의해할 점은 성급하게 대박만을 노려서는 안된다는것. 비용이 적게 들면서 대중적인 업종을 선택하는 등 정도를 택해야 한다. 정도경영을 하면 안정된 수입도 가능하고 더 이상의 발전도 기대할 수있기 때문이다. 특히 독립형 창업보다는 프랜차이즈를 택하는 게 상대적으로 안전하다. 하지만 무조건 프랜차이즈라고 해서 좋은 것은 아니다. 본사의 실적과 경영투명성 등을 고려, 꼼꼼하게 따져봐야 한다. 다른 사람이잘된다고 해 따라하는 것도 금물이라고 전문가들은 지적한다. 특히 가맹사업법과 관련법령을 숙지, 사전에 피해를 예방할 수 있는 지혜를 키워야 한다고 전문가들은 강조한다. 이에 서울경제신문은 전문가들의 고언을 참고로 창업성공의 11가지 불변의 법칙을 소개한다. ◇결단의 법칙=모든 시작은 어렵다 소자본 창업가의 관심은 소액의 자금을 투자해서 한 가족이 거뜬하게 생활하는 터전을 확보하는 데 있다. 일단 결단을 내려야 하고 결심을 하면 신속하게 행동에 옮겨야 한다. 모든 사람에게 똑같은 기회가 오지만 기회를활용할 줄 아는 사람은 소수에 불과하다는 것을 명심해야 한다. ◇역설의 법칙=창업은 모순으로 가득 차 있다 창업가는 어떤 경우에는 역동적이고 열정적으로 행동해야 하지만, 어떤 경우에는 신중하고 사려깊게 생각할 것을 강요당한다. 창업가는 아는 것은많지만, 행동하지 않는 '범생이'도 아니고, 아는 것도 없이 설쳐되기만 하는 '건달'도 아니다. 창업가는 위대한 몽상가이며 불도저와 같은 실행가이다. ◇열정의 법칙=열정 없이 이룰 수 있는 일은 아무 것도 없다 사람들은 때때로 전혀 일할 기분이 나지 않을 때가 있다. 이를 극복하는방법으로는 오히려 더 열심히 일에 열중하는 것이 가장 효과적인 방법이다. 창업가들의 사업에 대한 열정은 종종 주위의 사람들에게 전파되어 전체분위기를 일신하고 마는 위력을 지닌다. 두말할 것도 없이 열정 없이 이룰수 있는 것은 아무 것도 없다. ◇도전의 법칙=누군가 할 수 있다면 나도 할 수 있다 최후의 승자가 되기 위해서는 많은 준비와 실행 그리고 백전불굴의 의지가필요하다. 누군가 할 수 있다면 '나도 할 수 있다'는 자신감으로 단단히무장해야 한다. 사업은 전쟁이고 믿을 것이 자기 자신 밖에 없다. 때로는이기고 때로는 지겠지만 싸움에 나서지도 않고 이기는 사람은 없다. ◇혁신의 법칙=머리로 돈을 번다. 창조적 파괴력은 두말할 것도 사람들의 머리 속에서 나온다. 사업기회는항상 변화하는 상황에 의존한다. 시장이 불완전하면 그 만큼 기회는 더욱커진다. 변화의 속도와 불연속성, 그리고 혼란이 크면 클수록 사업기회는많아지는 것이다. ◇돈의 법칙=이익을 내지 못하면 파멸이다. 사업은 돈을 버는 기술이다. 돈을 벌기 위해서는 고객의 수를 늘리고, 고객 1인당 매출액을 높이고, 구매회수를 많게 해야 한다. 창업가는 결코 이원칙을 간과해서는 안된다. 돈은 사업을 움직이는 수단이나 방법이다. 돈을 벌기 위해서는 돈을 능숙하게 다룰 줄 알아야 한다. ◇동료의 법칙=종업원과 비전을 공유하라 창업가는 창업팀을 이끌어나가는 리더이다. 이를 위해서 창업가는 '동료'들에게 비전을 제시해야 한다. 명확한 비전은 성공으로 이끄는 견인차의역할을 하며, 어려운 시기에는 흐트러지지 않고 중심을 잡고 목표를 향해나아가게 할 것이다. ◇변화의 법칙=빠르지 않으면 죽음이다. 비즈니스 세계는 변화하고 있다. 변화의 내용과 방향을 알아차리기 위하여촉각을 곤두세우고 그 변화에 발맞추기 위해 기민하게 움직여야 한다. 변화를 두려워하거나 중단해서는 안된다. 끊임없이 변화를 만들지 않으면 다른 사람들이 만든 변화의 물결에 휩쓸리게 된다는 것을 명심해야 한다. ◇학습의 법칙=창업가는 태어나지 않고 만들어진다. 창업가는 기술과 노하우, 경험의 축적에 의해서 만들어지는 것이다. 창업가로서의 능력은 마치 근육과 같아서 단련하면 발달하고, 사용하지 않으면퇴화한다. 일단 목표가 결정되면 그것에 도달하기 위해서 알아야 될 모든것을 배워야 한다. 창업가는 시행착오를 반복한다. 하지만 이런 것들은 학습과정의 필수적인 부분이다. ◇일인자의 법칙=압도적인 경쟁우위를 확보하라 경쟁에서 이기기 위해서는 자기 자신의 상황을 냉정하게 살펴보아야 한다. 1위가 될 가망이 없다면 분야를 좁혀서 자신이 1위가 될 수 있는 새로운분야를 만들어내야 한다. 사업의 세계는 어떤 분야의 제1인자 혹은 최고의전문가에게 성공이라는 '보수'를 주는 곳이라는 것을 잊어서는 안된다. ◇놀람(Wow!)의 법칙=사업은 고객을 놀라게 하는 것이다 어느 신문발행인은 신문을 내는 목적에 대해 새로운 소식을 전하는 데 있지 않고 사람들을 놀라게 하는 데 있다고 말했다. 고객이 없는 사업은 상상할 수 없다. 고객이 늘면 흥하고 고객이 줄면 망한다. 고객에게 높은 수준의 서비스를 제공하는 것은 경쟁에서 이기기 위한 방법 이상의 의미를내포하고 있다.

인맥을 만드는 CEO파티 (1004) - 차 한잔 하고 할까요?

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차 한잔 하고 할까요?

 

양측은 납품 가격을 놓고 별다른 입장의 변화 없이 20분 가까이 버티고 있는 상태이다. 이쯤 되면 양측은 다른 생각을 하게 된다. 판매자는 ‘자칫 거래의 기회를 날려버릴지 모른다’는 생각을 하게 되고, 구매자는 ‘이러다가 다른 거래선을 찾아서 처음부터 새로 일을 추진해야 할지 모른다’는 걱정을 하게 된다.

진행되는 협상을 깨버리고 나면 양측은 판매자든 구매자든 그만큼의 거래비용을 지불해야 한다. 물론 판매자가 더 손해처럼 보일 수 있으나, 구매자도 만만치 않은 비용을 부담해야 하는 것은 마찬가지이다. 협상은 아이들 싸움과 같다. 이기든 지든 손해인 것이다. 그래서 싸움으로 번지거나 관계의 손실을 낳아서는 안된다.

이럴 때 자신이 판매자이든 구매자이든 상관 없이 이런 말을 할 수 있어야 한다.
“ 저 잠시 쉬면서 차 한잔 하고 할까요? “
이런 제안은 누가 하느냐에 따라서 협상의 유리한 고지를 차지할 수 있다. 일반적으로 상대가 이런 휴식을 제안하게 되면 다른 한 편에서는 ‘상대의 입장 변화가 있을지도 모른다’는 기대를 가지게 되며 자신도 입장의 변화를 고려하게 된다.

이렇게 긴장된 상태를 한 번 풀고 나면 아무래도 이어지는 협상은 합의로 더 가까이 가게 된다. 단순한 휴식뿐 아니라 사람이 음식을 입에 대게 되면 아무래도 여유가 생기고, 부드러워지기 마련이다.


협상은 반드시 논리로 이루어지지 않는다.

어쩌면 전혀 논리적이지 않은 행동이라고 보는 것이 나을 것이다. 협상은 반드시 제로섬 게임으로 끝나지 않는다. 분명 결과를 놓고 보면 한편이 유리한 결과를 얻은 것임에 틀림없다. 단지 그 불균형을 메우는 것은 감성적인 요소일 것이다.


휴식은 먼저 제안하라.

상대의 표정과 제스처를 잘 살펴 적절한 시기에 휴식을 제안하라. 만일 당신이 상대가 거래를 포기하려고 하는 시점을 파악할 수 있고, 그 직전에 휴식을 제안할 수 있다면 당신은 정말 타고난 협상가이며 성공적인 결과를 얻을 수 있을 것이다. 상대의 머리 속에 ‘도저히 이 사람과 거래하는 것은 힘들 것 같은데. 다른 거래처를 찾아봐야 하겠어. 이제 마지막 최후통첩을 할 시간이야’라고 생각하고 있는데 당신이 ‘차 한잔 하고 할까요? 생각이 필요할 것 같은데’라고 말할 수 있다면 상대는 극적인 반전을 기대할 것이고, 그에 따른 자신의 카드를 준비할 것이다.


휴식 뒤에는 약간 양보하라.

휴식 시간이 지났는데도 당신의 입장이 변화가 없다면 상대는 실망할지도 모른다. 그러므로 약간 양보하라. 이때 양보하는 것도 기술이 필요하다. 이렇게 해보자.
‘가격은 요구하신 5%만큼은 아니어도 3%는 할인해드릴 수 있을 것 같습니다. 대신 납품 기한은 좀 여유를 주실 수 있는 거죠?’


아마 오늘의 이야기를 다시 정리하면 앞 뒤가 바뀔 지도 모르겠다.
‘긴장이 팽팽하면 휴식을 제안하고 약간 양보하면서 상대에게도 양보를 요구하라’가 아니고 ‘중요한 양보를 앞두고는 팽팽한 긴장감을 조성하고, 휴식을 제안한 다음에 조건을 붙여서 양보하라’
 
글: PSI 박승주 컨설턴트

----------------------------- 마지막 줄. 충격으로 다가왔다. 생각의 변환이라니!

인맥을 만드는 CEO파티 (1001) - 어느 쪽이 협상에서 이길 가능성이 클까?

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어느 쪽이 협상에서 이길 가능성이 클까?

 

영국 사람들은 일상생활이나 업무에서 ‘협상’이라는 말을 자주 사용한다.

고풍스런 건물의 나선형 계단을 내려갈 때 사람들은 주의를 환기 시키면서 “계단과 협상 하세요(Please, negotiate the staircase)"라고 한다. 테니스 경기에서 상대로부터 리턴 볼을 발리(volley) 할 때도 “발리와 협상 한다”고 표현한다.

무슨 의미일까? 내려가기 어려운 계단이나 변화무쌍한 어려운 공을 받을 때처럼 번거롭고 곤란한 상황에 직면할 때 잘 대처하라는 의미이다.

우리는 일상적인 업무나 사업, 외교를 할 때 늘 번거로운 일이나 곤란한 상황에 부딪히기 마련이다. 문제는 의사결정과정이나 인간관계에서 발생하는 상황이 너무나 다양하기 때문에 각각의 상황마다 체계적이고 과학적인 협상을 준비할 수는 없다는 것이다.

그렇다. 완벽한 준비란 불가능하다. 그러나 협상 준비과정에서 최소한의 원칙을 알고 있으면 어떤 상황에서도 기본 전략을 수립하는데 많은 도움이 된다.

필자는 그동안 많은 사람들을 대상으로 팀을 만들어 중고차 매매, HP-Compaq M&A, 한·미 자동차 협상, LG-IBM 합작투자, 북·미간 핵협상 등 크고 작은 과거의 협상사례를 가지고 모의협상을 시도해보았다. 이를 통해 협상 전에 알고 있으면 도움이 되는 몇 가지 원칙을 찾을 수 있었다.

첫째, 아는 것이 힘이다.
둘째, 인내는 대체로 좋은 결과를 낳는다.
셋째, 만족감은 개인적이고 주관적이다.
　
이러한 원칙은 협상을 ‘언제’ 그리고 ‘어떻게’ 하는가에 따라 그 결과가 달라질 수 있음을 잘 설명해주고 있다. 다시 말해서, 협상사례에 대한 구체적인 지식이 많은 팀이 협상을 주도적이고 유리하게 이끌게 되고, 시간이 많고 인내를 잘 하는 팀이 결국 더 많은 이득을 얻게 된다.

특히, 협상 결과에 만족하는 기준이 객관적이지 않다는 사실이 매우 흥미롭다. 모든 협상 팀들은 합의가격이나 조건이 달랐음에도 모두 ‘싸게 샀다,’ ‘헐값에 넘기지 않았다’는 등 여러 가지 이유를 대면서 스스로 만족스러워한다. 실제 협상에서도 객관적인 해답은 있을 수도 없고 만족도 역시 지극히 개인적이며 주관적이다. 협상이란 ‘해답 없는 문제를 풀어가는 과정’이라고 말하는 이유가 여기에 있다. 이는 왜 협상을 해야 하는지 그리고 왜 협상을 잘하는 것이 중요한지를 잘 설명해준다.

마지막으로 협상 스타일도 매우 중요한 사실임을 지적하고 싶다. 협상에서 자기 나름대로의 스타일을 가지고 협상을 하는 것이 그렇지 않은 것 보다 비교가 되지 않을 정도로 좋은 결과를 얻는다. G. Williams는 통계적인 방법으로 협상 스타일에 따라 자신이 원하는 결과를 얻을 가능성을 수치로 계산하였다.

아무런 협상 스타일도 없는 사람은 22%,
공격적인 협상 스타일은 32%,
윈윈(Win-Win)의 협력적 스타일은 46%.

현대사회에서 인간관계나 의사결정과정에서 ‘대립을 협력적 관계로,’ ‘갈등을 일으킬 이견을 해결해야할 문제로’ 바꾸기 위해 꼭 필요한 원칙을 간단히 제시해 보았다. 지식, 시간, 그리고 나와 상대가 원하는 것을 파악하고, 공격적이든 협력적이든 자기만의 협상 스타일을 만들어 가야한다. 특히, 신뢰에 바탕을 둔 자기만의 협상 스타일은 상대를 유인하고 붙잡아 둘 수 있는 강력한 브랜드가 될 것이다.

훌륭한 협상가가 되기 위해서 앞에서 제시한 기본 원칙들을 자기의 것으로 만들기 위해 열심히 노력해야 한다. 이전의 협상사례나 협상하게 될 안건을 가지고 반복해서 연습을 하고 그 결과에 대해 스스로 진단과 평가를 해보고, 상사나 경험자들과 토의 해보는 것도 많은 도움이 될 것이다. 책이나 강의만으로 훌륭한 골퍼가 될 수 없듯이, 효과적인 협상가는 체계적인 준비와 끊임없는 연습을 통해 만들어진다는 사실을 명심하자.

"상대가 정말로 원하는 것이 무엇인지 생각하라"

 
출처 : 머니투데이 성공학섹션 中
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인맥을 만드는 CEO파티 - 대한민국 최대 인맥네트워크를 꿈을 꾸는 사람들 - 시삽메일

인맥을 만드는 CEO파티 (1000) - 원대한 비젼을 만들어 모두가 공유케 하라

2008.02.15, 구창환

시간제한: 이제 곧 끝납니다.

설득전문가들이 즐겨 사용하는 기법 가운데 한정판매 전략과 유사한 것으로 '마감 전략(deadline tactics)'이 라는 기법도 있다. 시간이 얼마 없다는 이유로 기존에는 별 관심이 없었던 그 일을 사람들에게 하도록 만드는 방법이다. 영리한 상인들도 사람들의 그런 심리를 이용하여 마감시간을 내세우는 방식으로 그 전에는 존재하지 않았던 관심을 불러일으킨다. 영화 광고에서도 이런 예를 자주 볼 수 있다. 최근에 내가 본 광고 중에는 단 한 문장에 이 희귀성의 법칙을 세 번이나 사용했던 경우도 있었다. '독점상영, 한정상영, 이제 곧 끝납니다.!'
 
 판매원들은 가게로 찾아온 손님들에게 마감 전략을 자주 사용한다. 그들의 궁극적인 마감 시간은 '바로 지금'이기 때문이다. 그들은 손님들에게 지금 당장 구매를 결정하지 않으면 나중엔 더 비싼 가격으로 구입해야 한다거나 전혀 구입하지 못할 것이라고 말한다. 헬스클럽 회원권이나 자동차를 구입하는 사람들도 영업사원들이 제안한 거래 조건이 그 당시에만 적용된다는 말을 들을 것이다. 어린이용 사진 전문회사는 '공간 부족으로 인하여 24시간 내에 사가지 않은 당신 자녀의 사진을 불태울 수 밖에 없기 때문에' 가능한 한 많은 사진을 사가라고 부모들을 설득한다.
 
 잡지구독권 방문 판매자도 이 지역에서 단 하루만 활동할 것이기 때문에 그 후에는 잡지를 구독할 기회가 영영 사라질 거라고 장담한다. 가정 방문판매 업체에서도 영업사원들에게 이렇게 말하라고 훈련시킨다. '방문해야 할 고객이 너무 많아서 한 가정을 딱 한 번밖에 방문할 수 없다. 나중에 이 물건을 원하셔도 다시 와서 팔 수가 없다. 이것이 회사 방침이다.' 물론 말도 안 되는 소리이다. 어차피 회사는 물건을 많이 팔아야 하므로 방문을 요구하는 고객에게 기꺼이 달려갈 것이다. '다시 방문할 수 없다'는 말의 목적은 무리한 영업 스케줄과 전혀 상관이 없다. 망설이면 늦을 거라고 믿게 함을로써 그 거래에 대해 생각할 시간을 줄이는 것, 그래서 '지금 구입을 결정하도록 하는 것'이 목적이다.
 
출처: 설득의 심리학 中에서

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인맥을 만드는 CEO파티 (987) - 시간제한: 이제 곧 끝납니다.

2008.01.28, 구창환

그녀는 내 스타벅스 컵을 보더니 무뚝뚝하게
"저희 식당에서는 외부 음식과 음료는 반입 금지입니다.
버리시거나 카운터에 맡겼다가 나가실 때 찾아가시죠" 라고 말하는 게 아닌가!

나는 3달러짜리 카푸치노를 버릴 생각이 없었다.
그래서 커피를 들고 그 식당을 나와 다른 식당으로 갔다...

"그 종업원은 '저희는 외부 음식이나 음료의 반입을 금지하고 있습니다.
제가 자리를 안내해 드린 후, 손님의 음료를 저희 식당 컵으로 옮겨 드리겠습니다.' 라고 말했어야 했어."

이렇게 하면 경쟁사의 커피를 테이블에 놓지 않아도 됐을 것이고,
형은 자신의 커피를 마셨을 것이고, 그들은 형이 아침 식사로 지불할 돈을 벌었을 거야."

마크 샌번의 'CEO도 반하는 평사원 리더' 중에서 (비전과리더십, 49p)

(예병일의 경제노트, 2007.6.7)