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인맥을 만드는 CEO파티 (1045) -  협상 20 계명

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협상 20 계명

각 계명 하나 하나에 대해 기본 개념과 실제 개념, 협상과정에서 살펴야 할 사항들과 한계, 대상과 상황의 다양성과 유연한 적응, 철저한 계획과 준비, 관점창출과 대안마련의 창조성, 협상자가 발휘해야 할 기질과 자질, 영향력의 행사와 극복 등..여러가지들을 통합적으로 생각해보시기 바랍니다.

1. 협상은 단지 싸움이나 경쟁이 아니다. 쌍방 양측의 이익을 위해서 보다 나은 합의를 찾을 수 있다.

2. 상대방은 내가 생각하고 있는 것보다 더 큰 힘을 가지고 있거나 아니면 형편없이 작은 힘을 가지고 있을 수 있다. 상대방의 힘의 진짜 크기와 한계를 찾아라.

3. 빈틈없는 계획을 수립하고 항목별로 잘 분류정리하여 빠짐없이 적어놓아라. 현안 문제들 중에서 검토하지 않은 것, 준비되지 않은 것은 단 하나라도 결정하지 말아라.

4. 아무리 상대방과 견해의 차(差)가 크다하더라도 협상하는 것에 두려움을 갖지 말라.

5. 제2선이나 부책임자와는 가능한 한 협상하지 말라. 절대로 임시 협상팀이나, 여러 사람, 여러 협상팀들과 부분 부분적으로 협상하지 말라.

6. 협상 파트너로써 상대방과의 관계에서 쌍방간에 인간적인 뿌리가 내리기 전에 중요한 협상, 결정, 양보를 하지 말라. 논쟁에서 자기 자신을 방어할 수 있는 방법이나 근거를 준비하지 못했으면 어떤 계획도 완전한 것이 아니다.

7. 이야기하지 말라. 상대방이 이야기하는 것에 스스로 지처서 물러날 때까지 들을 수 있다면 그 때까지 비판없이 들어라.

8. 권위나 신분에 주눅들거나 협박당하지 말라. 미리 아니면 그때 그때 충분히 검토한 후에 권위나 신분에 맞부딪치라.

9. 사실, 통계, 평균 등의 수치나 통계, 기사나 뎨이터 등에 의해 협박이나 현혹당하지 말라.

10. 데드록(Dead lock)이 발생하면 나의 문제를 강조하지 말라.

11. 절대로 마지막 또는 최종적인 제안, 고정가격(정가), 택일 등에 순순히 따르거나 협박당하지 말라. 이런 것들은 모두 협상할 수 있다.

12. 심도있게 협상하라. 즉 쌍방 모두가 이젠 되돌아갈 수 없는 강(江)을 건넜다고 생각되면 내가 상대방으로 하여금 자기조직으로부터 < 예 >란 답변 ,즉 승인을 얻어낼 수 있도록 도와주지 않으면 상대방은 결코 합의할 수 없다. 상대방도 마찬가지이다. 그렇지 않으면 나 역시 합의할 수 없다.

13. 경우에 따라서는 적시에 퇴장했다고 적당한 계기를 마련하여 되돌아 올 수 있는 전술, 술수 마련에 능해야 한다. 협상에서 고지식함, 순진함은 죄악이며 불행의 씨앗이다.

14. 강경한 협상태도는 갈등을 낳고 협상을 어렵게 만들 수 있다. 그러나 상대방으로부터 호감을 받거나 호감을 얻고 싶은 욕구가 강해 쉽게 상대방에게 양보하는 것보다 낫다. 호인이나 호감을 얻고 싶어하는 사람은 쉽게 양보할 우려가 있다. 호인이나 호감을 얻고 싶어하는 사람은 협상해서는 않된다.

15. 최상의 협상결과는 만족에서 얻어진다는 사실에 명심하라. 참된 만족을 주고 만족을 얻기위해 쌍방의 만족이란 빙산의 숨겨져 있는 부분을 찾기위해 노력하라.

16 협상에서 상대방을 코너로 강하게 일방적으로 밀어 부치면 반드시 재협상할 용의와 각오를 해야한다. 적어도 상대방의 문제를 충실히 듣고 거기에 관심과 견해를 확실히 보여주어야 한다.

17. 목표는 높게 세워야 한다. 그리고 높은 목표에서 오는 합리적인 위험은 기꺼이 감수할 준비를 해놓고 있어야 한다. 좋은 결과를 위해서 열심히 일하고 준비하고 인내하라. 과감히 투쟁해서 쟁취하라.

18.상대방을 시험해보라. 나는 상대방이 진짜 감추려고 하는 것이 무엇인지 알지 못할 수도 있다. (어쩌면 상대방 자신도 부분적으로는 제대로 알지 못하고 있을 수도 있다.) 상대방도 역시 시험해볼 것이다. 시간을 갖고 인내하라. 지킬 것을 굳게 지키다 보면 상대방이 진정으로 필요로 하는 것을 알 수 있다.

19. 협상 전략이나 전술, 술수와 술책, 그리고 트릭에 관해 가능한 한 많이 배워라. 많이 알면 알수록 더 협상을 잘 할 수 있고 상대방이 정도로 협상에 임해오게 만들 수 있다.

20. 협상대표나, 협상요원, 협상팀원들을 철저하게 교육하고 훈련시켜라. 모든 것에서 목표달성과 이익창출, 만족을 가져다 주고 결과로 손에 쥐어주는 것은 협상이다. 그리고 모든 협상에는 특성과 사각지대가 있게 마련이다. 아무리 교육하고 훈련해도 배우지 못하고 경험하지 못한 것이 있게 마련이다. 아울러 협상은 질(質)의 문제이므로 아무리 교육하고 훈련해도 모자를 수 빆에 없다


출처 : 한국M&A종합정보센터

인맥을 만드는 CEO파티 (1020) - 네가 진정으로 원하는게 뭐야?!

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네가 진정으로 원하는게 뭐야?!

1950년대 후반 미국의 한 고등학교에 교장이 임명되었다. 그 교장은 교사 경력도 없고 교육할을 전공한 사람도 아닌, 순전히 정치적 입김에 의하여 교장으로 임명된 사람이었다. 당연히 임명된 후 학교의 생리를 이해하지 못한 행정 때문에 모든 교사들과 학생들에게 원성을 사고 있었다. 이에 몇몇 주도적인 학생들이 교장을 상대로 원성을 사고 있는 문제들을 해결하기 위해 여러 번 데모르 시도하려 했으나, 다른 학생들은 참여를 주저하고 있었다.

이 무렵 교장은 학생들 사이에서 인기가 좋은 교감에게 정직처분을 내렸다. 데모를 선동할 소재를 찾던 학생들은 이 사건을 이용하기로 했다. 학생들은 ‘교감 선생님 복직 때까지 우리는 수업에 참여할 수 없다.’ 는 플래카드를 들고 데모를 시작하였다.

교장을 비롯한 교육청에서는 학생들의 데모에 대하여 매우 강경한 입장을 표명했다.

“데모는 위법 행위이며, 교장의 권한으로 교감에게 정직 처분을 내린 것은 잘못된 일이 아니다. 또, 이와 같은 행적적인 문제는 학생들이 관여할 일이 아니다. 데모 때문에 빼먹은 수업에 대해서는 방학 중에 보충 수업 실시를 할 수 밖에 없다. 지금 바로 교실로 돌아가는 학생들은 처벌을 받지 않을 것이다, 계속 데모에 참여하는 학생들은 유급 처분을 받게 될 것이다.”

이 데모가 신문에 보도되기 시작하자 교장에 대한 학생들의 불만을 들은 몇몇 학부모들도 학생들에게 동조하여 교장의 퇴진과 더불어 학교와 교장에 대한 불만을 해결하도록 요구하였다. 교장에 대한 반감이 예상 외로 심각함을 알게 된 교육감은 정직 중인 교감에게 학생들이 원하는 것을 가능하면 받아들이도록 하겠으니 바로 교실로 복귀하도록 설득하라고 부탁하였다. 그리고 공청회를 개최하여 학생들의 불평을 들은 후 학부모 대표와 교육청은 타협안을 내놓았다.

“먼저 교실로 돌아가십시오. 여러분이 원하는 것들은 정당한 절차를 밟아 공평하게 처리되도록 하겠습니다. 그리고 지금 바로 교실로 들어가는 학생들은 불이익을 받지 않도록 조치하겠습니다.”

이 제안을 들은 학생들은 종전의 구호를 반복하여 외쳤다.

“우리는 교감 선생님이 복직할 때까지는 교실로 돌아가지 않습니다.”

학생들은 ‘교감의 복직’ 이라는 표면적인 이유 때문에 자신들이 무엇을 위해 데모를 하고 있는지 목적을 잃어버린 것처럼 보였다.

계속되는 학생들의 복직 요구에 교육청과 교장은 ‘행정적인 문제이고, 학생들이 절대로 간섭할 수 없는 고유 권한’ 이라는 주장을 좀처럼 굽히지 않았다.

쌍방간의 갈등으로 대치 상태가 장기간 계속되자 학부모 대표가 중재에 나섰다. 학생들이 교실로 돌아간다면 학교측은 교감의 즉시 복직을 제외한 학생들의 요구를 상당수 수용하다록 하겠다는 약속을 받아냈다. 이에 대해 학생들의 반응은 역시 변함이 없었다.

“우리는 교감 선생님이 복직할 때까지는 교실로 돌아가지 않습니다.” 

학생들이 데모를 계속하자 교육청은 교장으로 하여금 이런 발표를 하도록 하였다.

“제가 원래 계획하고 있던 교감의 정직 기간 10일 지났으므로, 오늘부로 복직을 명합니다. 따라서 학생들은 곧바로 교실로 돌아가기 바랍니다. 그렇지 않을 경우 학칙에 의가하여 모든 업무를 처리할 것입니다.”

학생들은 진정으로 원하던 것은 하나도 얻지 못하고 ‘닭 쫓던 개’가 되고 말았다.

협상 실패의 대표적인 예이다. 이와 유사한 협상을 노동자와 사용자간의 대치에서, 혹은 학생들과 학교측의 대치에서 많이 보게된다. 협상을 진행하는 동안 진정으로 얻어내고자 하는 것이 무엇인지 잊어버리고, 오직 눈에 보이는 하나으 사안에만 매달리곤 한다. 협상 의제가 눈에 보이는 것 하나밖에 없다고 생각하지 않고, 의제를 넓혀 가는 것이 기술이다.

의제를 넓히는 것은 그렇게 어려운 일이 아니다.

상대방이 진정으로 원하는 것이 무엇인가를 생각할 줄 아는 폭 넓은 시야를 가지면 된다.

출처: 국제변호사 김병국의 비즈니스 협상론 中 (read lead 출판사, 김병국 저)

사고의 모럴헤저드를 경계하라

모럴해저드(moral hazard)는 원래 보험용어였으나 최근에는 경제현상에 확대되어 사용된다. 한 사람 한 사람의 도덕적 불감증으로 인해 최후에는 사회를 지탱하는 시스템 자체를 붕괴시키는 현상을 의미한다.

대부분의 사람들이 가입하고 있는 건강보험을 예로 들어보자. 누구라도 병이나면 병원에서 치료를 받는다. 그러나 가벼운 상처나 감기정도라면 약국에서 약을 사지 일부러 병원까지 가지 않는다. 이럴 때 만일 누군가가 그동안 보험료를 꼬박꼬박 낸 사실을 기억해내고 병원에 입원을 하고, 이러한 사람들이 점점 늘어난다면 건강보험시스템은 붕괴하게 될 것이다. 건강보험시스템은 개인도 치료비를 부담하므로 병원에 가지 않아도 될 질병으로 병원을 찾는 사람들은 없다는 전제 하에 운영되는 것이기 때문이다.

처음에는 그저 몇 사람이 “나 하나 정도야”라고 시작한 행동이 마지막에는 사회를 지탱하고 있는 시스템 기반이 붕괴되는 현상으로 치달을 수 있는 것이다. 잘 생각해보면 모럴 해저드는 생활 속 어디에서나 쉽게 발견된다. 처음에는 한 사람이 정해지지 않은 시간에 쓰레기를 버렸지만 누군가 나도 괜찮겠지 라고 생각한다면 어느날 시내 곳곳에 쌓인 쓰레기 더미를 발견하는 것은 어려운 일이 아닌 것이다.

우리는 비즈니스 현장에서도 예측할 수 없는 문제, 복잡한 문제, 미지의 문제에 자주 부딪힌다. 그럴 때 조직의 각 계층에서 “구체적인 결론을 내릴 수 없다”, “판단은 내리겠지만 책임은 지지 않겠다”. “위험을 무릅쓰고 싶지 않다” 와 같은 사고의 모럴 해저드 현상이 발생된다. 이런 현상은 문제에 대한 입장이나 분야를 불문하고 나타난다.

사고의 모럴 해저드는 처음에는 한 사람 한 사람에게 나타나지만 빠른 속도로 기업 전체에 퍼진다. 특히나 사고의 모럴 해저드는 과거에 성공을 맛본 사람들에게서 더 자주 발생된다. 과거의 성공에 안주하면 발상의 전환을 통해 새로운 성공을 꾀할 필요를 느끼지 못하기 때문이다. 그러나 꼭 성공을 경험한 사람에게만 사고의 모럴 해저드가 나타나는 것은 아니다. 사고의 모럴 해저드는 미래에 대한 리스크를 감수하고 싶지 않은 무책임함에서 나타난다. 또는 자신의 목적이 불분명하거나 자신의 행동의 근거가 되는 이념이나 가치관을 제대로 세우지 못한 경우에도 발생된다.

조직 안에서 발생되는 모럴 해저드는 심각한 수준이다. 이 문제를 표면화하고 적극적인 개혁의 노력을 시행하지 않는 한 조직원들의 마음속에 자리하고 있는 모럴 해저드는 약화되거나 해소되지 않는다. 기업이 직면한 문제를 쉽사리 해결하지 못하는 가장 큰 원인 중 하나는 구성원들이 다 함께 문제나 해결책을 구체적으로 인식하지 못하기 때문이다. 기업의 부서는 부서만의 목적으로 존재하는 것이 아니다. 중요한 의사결정은 늘 부서들 간의 협력과 이해를 통해서 달성된다. 몸을 사리는 부서가 있으면 본질적인 문제게 초점을 맞추지 못하고 문제가 왜곡되고 최후에는 윗 선에서 강압적인 방식으로 결정을 내리게 된다. 내가 안고 있는 문제는 나만의 문제, 혹은 우리 부서만의 문제가 아니다. 조직의 존재이유와 목적에 대한 통찰력을 갖춘 기업만이 기업 내 모럴 해저드의 근본 치유책을 얻을 수 있을 것이다.
 
출처 : 휴넷